研發(fā)部門績效考核往往成為高科技公司績效管理工作的難點。研發(fā)部門及技術(shù)工程師崗位因具有高復(fù)雜性、不確定性、證實證偽兼有等特點，績效指標(biāo)不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執(zhí)行，或者因偏于定性判斷而流于形式，往往不得其中。卓盟咨詢通過多年的咨詢經(jīng)驗，對研發(fā)部門績效指標(biāo)的設(shè)計提出如下解決方法：
　　一、建立項目管理制度
　　研發(fā)工作需要被定性為項目范疇，項目管理是技術(shù)研發(fā)部門實施績效考核的基礎(chǔ)。實踐中很多高科技公司研發(fā)工作的低效，往往與沒有規(guī)范的項目管理制度有關(guān)。畢竟“一堆人在規(guī)定的工期內(nèi)趕工”這種管理方式已被實踐證明是最無能的。
　　項目管理，指的是在有限的資源條件下，如費用的限制、人員和工期的不足，管理者運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對成功達成項目目標(biāo)的全部活動進行規(guī)劃、監(jiān)控和維護的管理方式。
　　作為管理學(xué)的分支，項目管理是需要借鑒基本的管理方法的。
　　1、組織。需要明確項目管理者、執(zhí)行者、監(jiān)測者的職責(zé)和權(quán)限。
　　2、流程。需要明確項目每一項工作的執(zhí)行流程，流程除包含正常工作步驟外，還需要考慮到對不確定性事項的處理安排。
　　3、方法。需要明確對時間、費用的安排，以及在研發(fā)、測試等環(huán)節(jié)的優(yōu)化作業(yè)方法。
　　二、細化、流程化及價值轉(zhuǎn)化
　　研發(fā)工作抽象，每一環(huán)節(jié)沒有直接明確的數(shù)量結(jié)果，卓盟咨詢通過對實際案例研究，提出細化、流程化及價值轉(zhuǎn)化的辦法提取指標(biāo)。
　　1、運用WBS(工作分解結(jié)構(gòu))將項目全部事項逐一、逐級細化至最小工作單元。
　　2、對每一工作單元按照時間、成本、質(zhì)量（可以理解為結(jié)果）進行轉(zhuǎn)化提取。
　　3、綜合項目工作中的事項及在時間、成本、質(zhì)量三方面所要達到的要求，設(shè)計研發(fā)工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
　　三、節(jié)點把控、里程碑考核
　　研發(fā)工作以最終可交付成果為目的，為了實現(xiàn)這一目的的階段性管理與控制是項目管理的核心內(nèi)容。其中，與項目生命周期時間相關(guān)的三個非常重要的因素值得項目管理者與人力資源工作者關(guān)注：檢查點、里程碑、基線。
　　1、檢查點：指項目進度過程中的觀察節(jié)點，其中周期較小、不作為階段化項目成果的節(jié)點可以視為檢查點。檢查點不宜作為考核點，但需作為管理節(jié)點，定期加以檢查，以及時發(fā)現(xiàn)項目進度問題、及時糾偏。
　　2、里程碑：重要的檢查點、階段性的項目成果可以視作里程碑，納入到考核系統(tǒng)。
　　3、基線：指項目通過正式評審而進入正式受控的狀態(tài)，需納入到考核系統(tǒng)。
　　對研發(fā)任務(wù)的過程考核，若以嚴(yán)格的項目任務(wù)書每一檢查點為考核指標(biāo)，最終會因為無法執(zhí)行導(dǎo)致管理失敗。而在檢查點把控、調(diào)整的基礎(chǔ)上，對較長周期的里程碑以及更為重要的基線作為考核，對研發(fā)部門工作人員和公司項目管理都具備可行性和價值意義。
　　四、建立評審標(biāo)準(zhǔn)
　　可交付的研發(fā)成果質(zhì)量維度缺少直觀數(shù)據(jù)，因此需要通過建立評審標(biāo)準(zhǔn)，來對成果要實現(xiàn)的功能進行綜合評定。
　　一個通用的評審標(biāo)準(zhǔn)在于對功能質(zhì)量分級評定，將軟件功能的可靠性、易用性、健壯性、可移植性等要求嚴(yán)格分級，并根據(jù)驗收測試情況和后期一定時期內(nèi)的運行情況進行評分或扣分式評審。

　　為了更為準(zhǔn)確客觀地把握業(yè)務(wù)部門的績效和人員管理，人力資源工作者需要培養(yǎng)HRBP的意識和管理能力。對于技術(shù)部門的績效考核，人力資源管理者需要了解項目管理的基本思維和方法，這樣才更有可能抓住研發(fā)工作的關(guān)鍵點，從而協(xié)助部門制定出比較合適的績效指標(biāo)。