不論是對于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。
通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。 績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃等，年度績效分解為季度績效計劃，季度績效計劃可以進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。

請問項目管理的薪酬績效的特點?

企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設定績效考評維度
在考評中，企業還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。現在，我們的教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強調360o考評，這是有失偏頗的。所謂360o考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。
且不說對所有的被考評對象都采用360o考評科學與否，在一個稍具規模的企業里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復雜化。通常，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考評關系與管理關系保持一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。當然，管理者也不可能了解關于被管理者的全部績效指標的情況，這就決定了還有從與被管理者有關的其它方面獲取考評信息的必要。
筆者的看法是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異（見表2所示）。表2：績效考評重點的確定
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。企業的傳統做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；