KPI具體制訂
1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、 統一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。
4、 采取打分制度，由企管部每月考核執行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。
5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。
6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。
7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
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六西格瑪企業管理中業務目標和關鍵的績效指標是什么？

六西格瑪管理業務目標和關鍵的績效指標
像其他任何成功的項目一樣，六西格瑪項目也應當支持關鍵的業務目標以贏得高層管理人員的支持。通過關鍵的績效指標，任何改進都應當是可衡量的，這意味著理解業務目標和了解哪些指標是可能被影響的，在制定關鍵的業務目標時，公司通常以下列形式設定富有進取心的安排：市場份額和銷量增長、維持市場份額的同時增加可贏得性、推出創新產品或削減運營成本，即通過在中國擴大生產規模和將后臺業務外包到印度等。
雖然每家公司都試圖以長期贏利能力作為關鍵目標，但是這些企業并不是總是很清楚如何權衡銷售增長和利潤增長的關系 。以電腦制造商戴爾公司為例，其一個關鍵性的目標是必須改進價格。公司的首席執行官凱文羅林斯2006年8月說公司為了贏得得志份額在一些市場上的價格降得過狠了，這傷害了公司的盈利能力，我們沒有做好，他說，投資者也感到很沮喪，收益報告公布后，戴爾的股票價格下跌超過5.02億美元。公司沒有繼續以價格的損失為代價提高市場份額，而且選擇改善價格。2006年的收入發布顯示第三季度的凈收入為6.77億美元，比上年同期增加了11.7%，毛收入同比增長了3.4%，金額144億美元。投資者看好公司的舉措，重拾了信心，也推高了公司的股份的大幅上漲。價格惡化導致利潤損失可能也是邁克爾載爾重新出山、再次執掌該公司的一個原因。
問題領域
當定價被確定為需要改進的關鍵領域后，管理人員在開始修復 問題之前需要先查明問題的來源。想象一下面臨華爾街的巨大壓力時戴爾公司的管理人員是如何迅速地應對不利局面的。這需要多職能的利益相關者團隊圍繞來自內部和外部環境的問題集思廣益，這些問題類似于客戶服務人員， IT部門，高級管理人員，定價部門，銷售部門等，盡管許多問題涉及多個職能部門，但為了展示方便，按職能部門分析。
客戶服務人員
客戶經常抱怨開發票的問題嗎？
接到訂單時， 客服代表發現了哪些類問題，發生的頻率如何 ？
IT部門
是否有已知的與計算機或程序有關的問題影響了銷售或定價人員的生產力？
現有報價系統中的折扣代碼是否已經超過了有效期？在沒有正當理由的情況下，員工可以使系統控制失效嗎？
是否存在一個單一的數據庫，里面包含標價、核準的或者系統生成的價格以及發票價格？
哪些人有權限訪問哪些價格數據，規定清楚嗎？安全防護和進入的權限在系統中真正實施了嗎？
報價僅僅在規定的報價期限內有效嗎？客戶銷售/銷售人員能使用兩年前就到期的價格購買產品嗎？