我們都知道，強扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的強塞給你下屬，以命令的方式傳遞下去，以讓其完成你所要求的，這樣你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下屬罵一頓然后開除嗎？還是罰他錢？但你還是沒辦法向上交差，把完成不了的原因歸咎下屬？你作為管理者的擔當呢？

給下屬分解并量化其指標前，應該先消除下屬對你指標的抗拒性很多管理者認為，只要自己坐在領導的位置上，向下屬指派命令，他只要執行就行了，但為什么下屬執行的效果總是不理想，或者說叫做不如人意呢？有以下這些原因：

1.你只是解決了理性腦，但人不僅只有理性腦，還有感性腦。

你只是用數據、講道理、講理性的方式來說服你的下屬，要按你所想的去做，但解決不了感性腦的問題：我為什么要這樣做？它的意義在哪里？這里面包含了他自己對這指標的愛好厭惡、對使命感的認同等，如果你只是用數據和道理來驅動你的下屬，那么他們看上去認為這事可行，但還會感覺到是不是差了點什么？說服不了他自己強力去執行，甚至讓其停下來不敢行動：我知道這事看上去行得通，但我的內心不想這么做。

解決對策：所以你要在量化指標之前，也得跟下屬做感性溝通：我們為什么要做這事？而這事跟我們公司的使命有什么關系？這能為我們的客戶提供什么？甚至為社會做出什么樣的貢獻？比如我們在公司成長壯大的時候，會按高標準來繳納社保，為什么？回饋社會和國家，承擔起企業應要做的責任。

2.你提出來且要讓下屬執行的指標是怎樣得來的？它符合一線的真實情況嗎？

管理者有想法是好事，但不能天馬行空，更不能不接地氣。由于你的工作性質改變了，不可能整天都呆在一線的，你只能從下屬的匯報當中，了解一線的情況，而你沒辦法讓下屬不選擇性匯報——誰會想在領導面前留下一個不能大用的形象呢？很多時候都會是報喜不報憂，且選擇管理者喜歡聽的事、想看到的結果來匯報，在下屬看起來不重要的信息，在你那可能是關鍵信息，畢竟每個人看待信息的角度都不同，對信息的敏感度也不一樣，這導致了你的決策不全面，甚至有點偏，那么下屬按你所要求的去做執行，困難得很，根本不接地氣呀，不做又不行，那能怎么辦？我能做多少算多少，做到位的，你扣我錢就好了，反正我做不到了，你扣了我績效錢，我也不會感覺“羞恥”——因為做了等價交換了呀，更讓人可怕地是讓下屬對這份工作也失去了持續的動力，從而選擇了辭職或跳槽。而同時也把問題拋回給管理者：這事怎樣解決？我又怎樣才能交差？人的問題還是激勵的問題？

解決對策：在平時的開會討論和讓下屬匯報時，要學會堅忍耐煩，聽聽下屬都會說些什么，包括好的與不好的，讓他們全盤反饋上來，不要討論其對與錯，也不要因為這事而認為下屬辦事不力而批評它，不然他們只會說好的，不說不好的。同時我們花點時間和耐心，聽聽他們都在反饋什么，為什么會有這事發生，并且他們自己現在是怎樣解決的，哪些信息對于你來做決策是重要的，哪些是不重要但是有必要按撫一下下屬的情緒。同時要是有時間，應該要多下下一線，了解一下當下運作的業務是真實怎樣的，在下屬匯報異常、覺得有必要下去親自看看的，就約時間和下屬一起跑，搞明白其中的真實原因和解決方案是什么，這是否讓你改變了原來的想法，再綜合考慮自己訂下的指標，哪些考核是需要改變的，哪些要補充，哪些要取消。另外就是你給下屬定方向，說清楚2-3個要點，讓下屬做一份他自己認為合理的績效考核交給你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意見，然后揉合在一起，讓雙方對此都達成共識和認可。

無論是定性的指標，還是定量的指標，你都需要用分值去量化它們

1.定性指標的量化

所謂定性的指標，是指不能直接量化而需通過其他途徑實現量化的評估指標，其缺點是易帶進評估者的主觀因素，且指標的區分度和信度較差，難免影響評估的客觀性。這也是為什么能定量的就不要定性了，因為主觀因素特別大，但也不是完全沒有用處，有一些是必須要用到定性的。比如團隊協作、工作態度、價值觀之類的，我們可以用劃區間得分的方法來做：考核者自我評估打分（占30%），上司對其表現評估打分（70%），如果大家雙方打出來的分數差距很大，下屬提出要重新評估，那么會讓人事專員介入，三者把打分的依據說出來，然后評估其合理性，再糾正分數。

舉例：

每個人的認知是不一樣的，自我認知感覺良好，但他擁有自己的工作習慣，這些習慣是讓他感覺到舒服的，但上司對其的觀察，則是比較明白，當事人可能不太了解，上司的工作也是給下屬工作反饋，讓其注意到自己的工作行為，有著地去改進或糾正，從而讓雙方都能找到令人滿意的合作方式。

2.定量指標的量化。

所謂定量的指標，是指可以準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。在定量評價指標體系中，它會有一個基本值（即達到這個數是合理的，考核是及格的），且通過下屬的工作日報、每日系統數據報表導出等來獲取。管理者就可以看到所關注的數據，發現哪些異常的數據后，針對性地找到相關的人去詢問未達到預期的原因，甚至開會，協調各部門的管理者來商議這問題該怎樣解決。

這里面最難的一個點就是，你怎樣設定這個值是合理的？

數據可以來源于一線的業務真實運作

當你在一線現場時，你會發現跑一個業務是有承載量的，什么樣的承載量是合理的，可接受的，并且在有質量保證的前提下，也能高效地完成效率的，這個可以設置為基本值，達到這個目標是公司可接受的。這數值可以用業務真實運運作測試獲得——隨機抽取5-10個員工，給他們相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地給他們加活，完成越多的工作量時，得到的獎勵自然就更大，而當你發現增量上不去，且質量下降時，那么這個數值就是一個峰值，我們把這峰值乘以0.8，就是一個合理的值，相當于百分制里面的80分一樣。

站在未來看現在——倒推猜想法

評估當下的訂單量是多少，未來要做到何種規模。那么現在要擴大銷售渠道和人員，打算讓其翻一翻，并且采取了談合作渠道、招聘城市經理和銷售人員等可行性的策略，勢必要讓目標達成，做成里程碑式的目標，那么你就要按未來的定的值為基準，并開啟招人、升級系統、改善工作方法和流程等策略來達成。

另外，我們給這個崗位定了標準后，要考慮另一個問題——我們是站在未來3個月來考慮這個，這也只是預期所想，事實是否真如自己所想呢？

為了保證有這么多的量，哪個關鍵的因素是不可或缺的？他們要采取什么樣的策略和動作？

如果你是前線部門，比如銷售，這時你應該要求他們拜訪客戶多少個，拿到規定的反饋回來傳送給后端，讓后端的人把服務做好，再給銷售去簽單；如果你是后端供應鏈部門，就應該與銷售部主管開會討論，確保能有這么多的量給到你這邊，及時地調整你部門的人手，去把服務的質量和效率做好?！冃Э己丝偸锹搫拥模⒉皇枪铝⒌模枰嗖块T的協助和支持，才能達到預期。

與此同時，你也應該預留一個出口——當是因為外因而達不到這個量時，怎么打績效分？

比如預期是要有2000單/月的，現在因為業務原因縮減到1000單或者800單/月，怎么辦？

這時你應該在做績效考核時，把這種情況考慮進去，增加一項“若是因為外因導致業務量縮減，則按實際情況把原制定的業務標準打8折、6折后，再做績效打分”，變化才是永恒的！

在做好指標分解后，做一個統一的版本，和所有下屬一起過，講明白這考核要點在哪里，考核的目的又是什么，為什么要這樣做，最好也能提供可實現設定值的工作方法建議，大家確認OK后，就開干吧，記得定期跟進他們的工作進度是否在預期范圍內喲！

作為管理者給下屬分解量化指標，是管理工作中的重點。但，很多的管理者很容易給下屬分解量化指標，但結果是很難完成，或者是很容易就可以完成。很難完成是最常見的。那么，如何合理的給下屬分解量化目標，我們可以從以下幾個角度去分析：

01

總目標是否合理是關鍵

當我們給下屬作目標量化分解的時候，有時候會忽略一個很關鍵的問題，就是總目標是否合理。如果總目標制定的不合理，給下屬分解量化的工作是很難進展的。但總目標的制定，往往都是公司下達的任務。

總目標是否合理主要取決于以下幾個方面：

1. 增長幅度問題

一般公司的管理者制定總目標，都會有一個慣例，就是按照一定的增長率。有的是逐年遞增的。這很難確定目標是否合理。因為會受市場的變化等因素。

總目標的增長幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是漲幅過高造成的。

2. 時間周期問題

總目標是否合理性，還有另一個重要的因素，就是時間周期問題。也就是在多長時間內，去完成制定的總目標。一般的周期都是按照會計年度。但很多的管理者，欲速則不達。希望能夠更快的完成目標。

02

和下屬充分溝通原則

我們管理者給下屬作目標分解，有時候是下任務的形式。大都是管理層自行制定目標，不與下屬溝通。目標分解結果出來后，就會被下屬認為是閉門造車。

1. 分解量化前溝通

當總目標做合理的規劃后，也要在分解前和下屬作充分溝通。有些是管理者自己分解后，才和下屬去溝通。這樣是下任務的管理方式。作目標分解的目的，是能夠有效的執行。這樣就需要提前和下屬溝通，讓下屬參與目標的分解制定工作。

2. 執行過程中溝通

除了在目標分解前和下屬做好溝通工作，在執行的過程中，也要和下屬做好溝通工作。這樣可以及時調整分解的目標。所以，從這個角度看，目標分解有時候是具有一定的彈性，而不是固定的。

執行過程中做溝通，雖然大多數是調整的方案，但對目標的修正也是必要的。過程中遇到困難，但不能全盤否定目標，而是對目標分解情況，最適當的修正。也就是作目標分解，要保持適當的彈性原則。

03

不能按平均分解的原則

管理者做目標分解，一般比較傾向于平均主義，這樣是一種誤區。因為每一個時間節點，都會有一定的市場變化，比如淡旺季的因素。

1. 按月份平均分解誤區

按月份平均分解目標，是一些管理者最容易走進的誤區。這樣簡單的做目標拆解，會形成無效的情況，主要表現在執行的過程中，難度大，完不成目標，最后放棄。

一般企業都是做一個財務周期的總目標，然后進行12個月的分解。這是正常的完成目標的周期，并不能做每月平均分攤。

2. 按人數平均分解誤區

按下屬的人數進行平均分配，也是比較容易走進的誤區。這種平均主義也就是形成“大鍋飯”的性質。必須要根據下屬的能力不同，擔當的責任不同，獎懲標準不同，作為目標分解的考慮因素。

目標拆分給具體的下屬時，是管理者比較棘手的工作。因為每個人都希望是平均主義原則。但作為管理者必須根據自己下屬不同的情況，分解目標承擔的責任劃分。

04

按照周目標分解，季度總結的原則

1. 按周目標分解原則

我們在實際管理工作中，發現目標彎成的難度較大，其實就是過程控制的問題。很多是以月度目標為主要的分解方式。如果想更好的控制過程，把目標做周目標的拆解是比較理性的方式。這樣也可以真正的做到目標的細分。

2. 按季度總結原則

雖然目標分解以周目標細分的原則。但是做總結的時候，最好是以季度為時間節點。主要是控制好過程的情況下，也必須在一定的時間周期內，才能比較客觀的反映出目標分解的合理性問題。同時，也可以找到合理調整的方案。

總結：

如何給下屬分解量化目標，我們認為要注意以下四個方面：總目標是否合理是關鍵。和下屬充分溝通原則。不能按平均分解的原則。按照周目標分解，季度總結的原則。

（完）

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