關鍵績效指標項目的實施需要空間，制定公司的績效指標只在時機，資源和方法達成共識，才能確保關鍵績效指標項目的實施。

第一，確定需要放棄的項目績效評價指標流程和報告，為關鍵績效指標的順利實施，騰出空間。

第二，企業管理人員需要對當前的績效評價指標有深刻的理解，建立企業當前使用的評價指標適用的組織文化氛圍。

一，了解企業當中如何運用這些評價指標，通常來說，總是需要花費時間來適應新的績效評價指標和評價方法。所以必須了解企業目前的績效評價指標是否適合企業的發展，然后建設關鍵績效指標的項目。

二，對于那些全職工人數少于五百人的企業來說，在十六周內就可以設計出新的指標體系，但對于擁有超過五百名全職員工的企業來說，需要采取一個分階段的工作方法。比如針對一個擁有兩萬名以上的全職員工的機構，應該局限在三個部門，在三個地點進行流程的試點，應該在占企業整體利潤最大份額的部門試點，關鍵績效指標項目，并且最好包括一個總公司的單位，因為在早期，總公司單位能夠對項目起到支持作用。

三，確定關鍵績效指標項目團隊的規模和數目，核心關鍵績效指標團隊成員由促進者親自培訓。

團隊為成為有效的企業內部關鍵績效指標的顧問團，為各部門關鍵績效指標團隊提供支持，新體系推出的速度決定著核心關鍵績效指標團隊的規模。如果企業內部顧問人數不足，可以由外部顧問進行補充，前提是外部顧問接受過主導性關鍵績效指標方法的培訓，所需企業內部關鍵績效指標的人數多少，取決于所推出的新體系的復雜程度和企業過去推行其他項目的經驗。

四，確保每個星期系推出階段，在16周內完成推出新指標，成功與否取決于組織的推動力和工作能力。一旦選定了團隊成員與輔助人員，這些成員就要對工作的完成充滿信心。

結語：在任何的企業中，關鍵績效評價指標都不能適用于所有部門和每一個時期。不同的部門能夠在關鍵績效指標的指導下，根據他們自身的需求與準備以不同的節奏開展工作。這就要求工作進度要有一定的靈活性，在執行的過程中

采用情感載體向高級管理團隊推介關鍵績效指標項目，保證高級管理人員持續不斷地參與到項目中來。以此激勵員工，高級管理團隊董事會和工會更好地開展活動，并且承諾進一步發展本企業的商業戰略，利于把員工的日常工作與企業的戰略性目標緊密的連接在一起。

感謝邀請。

績效指標即關鍵業績指標（KPI）,是現代企業普遍重視的一種業績考核辦法。不同行業，不同公司，不同部門的KPI都是不一樣的，但所有的考核指標都必須要以公司的戰略目標為依據，為最終的比對標準。

公司是一個組織，經營管理都要有系統性的思維，制定績效指標也是一樣。考核的目的不是監督，而是激勵和鞭策，從而更高效地完成組織的戰略目標。制定公司的績效指標，要遵循一定的原則和步驟。

首先，明確組織的戰略目標，即公司的總目標，然后將總目標分解，形成部門目標-科室目標甚至個人目標。目標制定一定要遵循smart原則，即明確、可測量、可實現、相關性和時限性，缺一不可。比如：公司2017年度目標：實現銷售收入1億元人民幣，同比增長20%；凈利潤2000萬元人民幣，同經增長30%。如果目標定成實現銷售收入10億元，就在很大程度上違背了可實現性原則。

其次，根據確定的總目標來進行目標分解，決定各個部門，人員要做哪些具體的工作，編制崗位職責，進而確定考核項目，關鍵的考核指標以及評價、審定指標計算方式、所占權重、數據來源、分值等項目，制定考核管理制度及相應的表格。原則就是實事求是，可操作，可量化，盡量剔除主觀性太強（沒有數據說話）的考核項。以某公司生產部門考核指標為例，請看下圖（僅供參考）

第三，依據公司制度流程做好各考核指標的數據統計、匯總、分析、存檔等工作，為最終的考核評分打好數據基礎。考核分決定了每個人的績效獎金及晉升機會，從而起到了激勵作用。數據是決策的基礎，這項工作一定得做好，保證它的真實性，準確性和完整性，否則考核就成了形式。

最后，分析總結上一個考核周期中存在的問題，對考核指標進行優化改善，剔除沒有意義的指標，以期在下個周期中能達成更好的考核激勵效果。

以上描述得比較籠統，有很多細節沒辦法一一陳述。所以我想說的是，公司管理是一個動態的過程，考核本身也需要根據公司的發展及實際情況不斷地修正更新，我個人非常推崇PDCA管理循環，它適用于所有行業所有公司所有環節的工作過程，是一個能推動公司個人目標、效益不斷進步、不斷上升的管理思維和方法。而績效考核的最終目的也在于此。

希望您能滿意我的回答，多多關注和支持我。謝謝